Uncovering the Real Crisis in Sports Organizations

Seit fast 20 Jahren bin ich CEO einer weltbekannten Sportmarke. Sie hat multifunktionale Teams sowohl lokal als auch global unter unglaublich schnelllebigen und dynamischen Umweltbedingungen geführt. Einer der herausforderndsten Aspekte meiner Arbeit hatte wenig damit zu tun, konstant Spitzenleistungen zu erbringen. Stattdessen ging es mehr um die ständige Abwicklung dessen, wie Leistung auf hohem Niveau in den Augen von CEOs aussieht, die Aktienpakete mit etwas größeren Klammern als meine hatten; Dieselben Leute, die die eher subjektiven Aspekte der Unternehmensleistung und des Mitarbeitererfolgs durchgesetzt haben.

Umsatzwachstums- und Gewinnsteigerungsinitiativen waren offensichtlich, aber die weniger auffälligen (wenn nicht skurrilen) Ankündigungen hochkarätiger Leistungen lösten Paranoia und anhaltende Unsicherheit bei (angeblich) den vertrauenswürdigsten globalen CEOs aus.

Im Jahr 2015 verließ die berauschende Hysterie Corporate America, um in Management zu promovieren, hauptsächlich mit der Mission, es aufzudecken wirklich Schuld daran ist die Regulierungskrise, die jedoch weiterhin eine Branche plagt, die mir immer noch am Herzen liegt. Als ich wissenschaftliche Forschung auf jahrzehntelange Intuition und Gedanken anwandte, waren die Ergebnisse der Forschung absolut erstaunlich.

Heute besitze und betreibe ich eine Unternehmensberatung, die Führungskräften und ihren Organisationen in allen Branchen dabei hilft, Toxizität zu vermeiden, Chaos zu bewältigen und mit einem erfolgreichen Führungsstil Erfolge zu erzielen. Ich bin auch Co-Moderator eines Podcasts, der sich unter anderem auf die Verbesserung des menschlichen Potenzials konzentriert.

Während meiner Zeit an der Case Western Reserve University hatte ich das Vergnügen, einige der intellektuellsten Köpfe der Welt durch meine Studienreise zu führen. Am Ende dieses Abschnitts enthüllte unsere Forschung 6 Verhaltensweisen, Prozesse und Faktoren, die auf Emotionen (BPE) basieren, die häufig mit der Regulierungskrise in der Sportindustrie in Verbindung gebracht werden, und der Übeltäter Nr. 1 war nicht einmal ein Punkt der Überlegung Mein Land. Anfänglicher Theoriebildungsprozess.

Hier sind die sechs häufigsten Verhaltensweisen, Prozesse und emotionalen Faktoren:

  1. Selbsterhaltung Sich auf Verhaltensweisen einlassen, die in direktem Zusammenhang mit der Anpassung, dem Überleben oder der Aufrechterhaltung der eigenen Position in der Organisation stehen (z. B. Wahrheitswechsel). Der wichtigste Faktor im Zusammenhang mit Krisen-BPE wurde in unserer Forschung entdeckt, nämlich dass Selbsterhaltung in 32 % der Fälle in Krisensituationen der wichtigste Faktor ist.
  2. Strategie: Sich an Verhaltensweisen beteiligen, die in direktem Zusammenhang mit der lang- und kurzfristigen Vision, Mission und dem Ziel der Organisation stehen (z. B. die Entwicklung von Initiativen zur Erreichung der Unternehmensziele). Der zweitwichtigste Faktor im Zusammenhang mit der Krise, die Sportführer durchmachen, hat mit der Strategie zu tun; Der Hauptfaktor in 27% aller Fälle.
  3. Verhaltenskodizes / Richtlinien / VorschriftenBeteiligen Sie sich an Verhaltensweisen, die in direktem Zusammenhang mit der Durchsetzung von Richtlinien, der Einhaltung von Vorschriften oder Handlungen stehen, die als schädlich für die Organisation angesehen werden (z. Das Verhalten des Athleten, Trainers, Personals und des Personals in Bezug auf Richtlinien, Vorschriften, Ethik und Ethik erhält oft den Kern der krisenbezogenen Besorgnis, und obwohl das Verhalten/die Politik/die Vorschriften relevant bleiben, waren sie die zugrunde liegenden Faktoren in 22% aller Krisensituationen.
  4. Exekutive FührungEngagement in Verhaltensweisen, die in direktem Zusammenhang mit dem Management stehen, durch schlechte Führungspraktiken anderer, um Geschäftsziele zu erreichen (z. B. verwenden Führungskräfte selektive Engagement- und Kommunikationspraktiken, die dem Unternehmenserfolg abträglich sind). Ein weiterer kritischer Faktor im Zusammenhang mit der Krise im Sport ist die Unternehmensführung, die in 15 % der von den Befragten erlebten Situationen vorhanden war.
  5. Auswirkungen auf die Branche: Sich auf Verhaltensweisen einlassen, die in direktem Zusammenhang mit üblichen Branchenmerkmalen stehen (z. B. 10-wöchige Sportsaison auf der dritten Ebene). In 3 % der von Sportführern beschriebenen Fälle waren die Auswirkungen auf die Branche ein mit der Krise verbundener Faktor.
  6. ArbeitsleistungSich auf Verhaltensweisen einlassen, die in direktem Zusammenhang mit beständigen Arbeitserwartungen stehen (z. B. das Durcharbeiten schlechter vierteljährlicher Geschäftsergebnisse oder das Gewinnen oder Verlieren von Spielen). In einem Prozent der Fälle brachten Sportführer die Arbeitsleistung mit einer Krise in Verbindung.

Anpassung, Überleben und Erhaltung sind keine Eigenschaften, die wir leicht auf globale Sportführer anwenden, aber es ist die harte Realität, in der viele von uns leben und weiterhin leben. Was ist also das Fazit, wenn es um den Umgang mit Krisen in Sportorganisationen geht? Schauen Sie sich ungesunde Versionen von Eitelkeit, menschlicher Gebrechlichkeit und zerrissener Selbstidentität an der Tür zugunsten von zielorientierten, wertorientierten Organisationspraktiken an, die den Wohlstand auf allen Ebenen der Organisation fördern. Ihre Mitarbeiter verdienen es und erwarten es vor allem von Ihnen als Führungskraft.

Der obige Artikel enthält zusammengefasste Elemente aus dem in Partial Fulfillment of the Requirements for the Doctor of Management Program an der CWRU’s Weatherhead School of Management vorgestellten Papier mit dem Titel „Sports Leaders, Their Sensation, and Self-Preservation: Uncovering the Real Crisis in Sport“. Geschrieben von Daryl L. Jones. Berater: Richard J. Poland, Jr. Ph.D. und Dale Hartz, DM

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