With Offices Reopening What Lies Ahead For Employee Engagement (Part 1)

Der „große Rücktritt“ hat seit Juli 2021 dazu geführt, dass jeden Monat mindestens 4 Millionen Amerikaner ihre Arbeit gekündigt haben. Diese Zahl erreichte im Januar ihren Höhepunkt, als etwa 4,3 Millionen Amerikaner das Land verließen oder 2,8 % der amerikanischen Arbeitnehmer. Wieder einmal waren die organisatorischen und individuellen Erfolgsmodelle, die seit dem Beginn der Wissensökonomie nach dem Zweiten Weltkrieg relativ konstant waren, die eigentliche Ursache. Infolgedessen behandeln sie Mitarbeiter als Ressourcen und nicht als Personen, die einbezogen werden müssen. Die daraus resultierende Entmenschlichung und Rekordmüdigkeit trieben diese Massenabnutzung voran.

Im Zeitalter der „neuen Normalität“ hat die sich verändernde Natur der Arbeit dazu geführt, dass viele Mitarbeiter mit einer Reihe von psychischen Gesundheitsproblemen zu kämpfen haben, darunter Einsamkeit und erodierende Barrieren zwischen Arbeit und Freizeit. Auch wenn die Schaffung einer Kultur, in der Mitarbeiter sich entfalten können, vielleicht nicht die unmittelbarste Aufgabe ist, gehört sie doch zu den wichtigsten Prioritäten angesichts der Beziehung zwischen der Wahrnehmung von Burnout und der Mitarbeiterbindung.

Die Bereitstellung von Tools, die Mitarbeiter benötigen, um besser mit Burnout umzugehen, kann einen großen Beitrag zur Linderung von Burnout leisten. Aber die systemische, langfristige Quelle von Burnout kann nur ausgerottet werden, indem neue Narrative am Arbeitsplatz entwickelt und die Arbeit (und nicht nur die Arbeitsplätze) verbessert werden. All dies sind direkte Ableitungen des Mitarbeiterengagements.

Verwenden Sie die Interaktion der Mitarbeiter, um eine neue Geschichte zu erstellen:

Laut dieser Gartner-Studie überdenken 68 % der Mitarbeiter, was sie von ihrer Karriere erwarten. Mitarbeiter interessieren sich mehr für den Sinn ihrer Arbeit, ein starkes Gemeinschaftsgefühl und die Wirkung des Unternehmens. Ein Mangel an diesen dreien kann zu allgemeiner Orientierungslosigkeit und eventueller Ermüdung führen.

Viele Führungskräfte kennen ihre finanzielle Erzählung, aber nur sehr wenige haben an menschliche Erzählung gedacht. Das Einbeziehen von Mitarbeitern durch Geschichtenerzählen und das Erstellen einer neuen Arbeitsplatzgeschichte kann komplexe Ideen in emotionale Momente verwandeln, die für alle etwas bedeuten können. Um eine fesselnde Geschichte zu schreiben, müssen Geschichten und Erzählungen geteilt und zugehört werden. Dies lässt Führungskräfte und Manager menschlich und verletzlich erscheinen, während die Mitarbeiter wissen, dass ihre Erfahrungen geschätzt werden. Dieser gesamte Prozess kann in drei Hauptschritte unterteilt werden:

  • Messung des Verständnisses der Mitarbeiter für kritische Geschäftsentscheidungen (in diesem Fall die Richtlinie zur Rückkehr an den Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiter).
  • Holen Sie Mitarbeiterfeedback ein und entdecken Sie Möglichkeiten zur Verbesserung, von denen einige möglicherweise unbekannt sind oder ignoriert werden.
  • Erstellen Sie Geschichten, die wiederum die Grundlage für den Aufbau einer breiteren Erzählung am Arbeitsplatz in der neuen Normalität bilden. Diese Geschichte wird bestimmen, wie die Organisation sich selbst und ihre Mitarbeiter in Bezug auf das bevorzugte Geschäftsmodell sieht.

Die Belegschaft für einen besseren Umgang mit Burnout rüsten

Die Pandemie hat den Mangel an hochwertiger, umfassender psychischer Gesundheitsversorgung am Arbeitsplatz deutlich gemacht. Dieser Mangel muss behoben werden, bevor die Mitarbeiter wieder ins Unternehmen zurückkehren. Die Tatsache, dass Arbeitgeber einen 50%igen Anstieg der Nutzung verfügbarer Ressourcen für die psychische Gesundheit meldeten, spricht Bände über die Notwendigkeit solcher Strukturen.

Organisationen müssen Mitarbeitern Zugang zu angemessener, qualitativ hochwertiger und erschwinglicher psychischer Gesundheitsversorgung bieten, um die Sicherheit, Gesundheit, Zufriedenheit und Produktivität der Arbeitnehmer zu gewährleisten. Viele Organisationen haben Mitarbeiterunterstützungsprogramme (EAPs) und Dienstleistungen während der Pandemie hinzugefügt oder erweitert, um den Mitarbeitern bei der Bewältigung zu helfen. Dieser Bedarf wird wahrscheinlich für Mitarbeiter, die zurück ins Büro wechseln, und für diejenigen, die weiterhin remote arbeiten, bestehen bleiben.

Während die Investition in umfassende Leistungen für die psychische Gesundheit dazu beitragen kann, verstärkte Angstzustände und Traumata anzugehen, können die Vorteile so weit gehen. Wenn man Mitarbeitern erlaubt, mit anderen zu kommunizieren, die eine psychische Erkrankung erlebt haben, fühlen sie sich bei der Arbeit psychisch sicher. Personalressourcengruppen für psychische Gesundheit (MHERGs) haben sich als Schlüssel zu hoher Leistung durch Mitarbeiterengagement erwiesen.

Es gibt jedoch einen Vorbehalt: MHERGs müssen eine allgemein zugängliche Ressource sein, damit die Stelle nicht jemanden als psychisch krank „ausschließt“ und das Recht eines Mitarbeiters auf Privatsphäre verletzt.

Machen Sie die Arbeit besser, indem Sie Mitarbeiter einbeziehen

Fernarbeit und erhöhte Flexibilität haben es einigen Menschen erleichtert, eine regelmäßige vorbeugende psychische und physische Gesundheitsversorgung aufrechtzuerhalten. Fernarbeit kann einigen Personen auch mehr Unabhängigkeit in ihrem Arbeitsumfeld geben und die Möglichkeit schaffen, physische und soziale Einstellungen zu entwickeln, die die Gesundheit fördern und Faktoren reduzieren, die die Symptome verschlimmern.

Mitarbeiter befürchten jedoch möglicherweise, dass die nächste Entlassung weniger Unabhängigkeit und weniger unterstützende Umgebungen bedeutet. Hier kommt das Teilen ins Spiel. Durch Mitarbeiterengagement können Organisationen der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter als Teil ihrer Rückkehrplanung Priorität einräumen und Stress und Angst für ihre Mitarbeiter reduzieren. Damit haben Arbeitgeber die Möglichkeit, einen Beitrag zur Verbesserung der psychischen Gesundheit in der Belegschaft zu leisten.

Wie Goodera helfen kann:

Mit der Rückkehr der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz hat Goodera eine Reihe von Programmen und Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung gesponsert, die über die traditionellen Freiwilligenaktivitäten hinausgehen. Diese Möglichkeiten sollen die Mitarbeiter motivieren, indem sie ihnen eine Plattform außerhalb traditioneller Arbeitsplatzhierarchien bieten. Ihr Ziel ist es, durch gemeinsame Erfahrungen ein Gefühl der Gemeinschaft und Verbundenheit am Arbeitsplatz zu schaffen. Gemeinsame Erfahrungen wie diese können die Grundlage für die Gestaltung von Geschichten und die Entwicklung von Arbeitsumgebungen zu vielfältigen, kollaborativen und integrativen Strukturen bilden, in denen sich die Mitarbeiter willkommen fühlen.

Anstehende Goodera-Kampagnen wie #LoveThyself, die auf das Bewusstsein für den Mental Health Month abzielen, geben den Mitarbeitern auch die Möglichkeit, sich auf ihre psychische Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu konzentrieren. Durch den Prozess der Unterstützung von Mitarbeitern und gemeinnützigen Begünstigten beim Umgang mit psychischen Gesundheitsproblemen werden Gespräche über psychische Gesundheit und Burnout einfacher. Diese Gespräche sind die ersten Schritte zur Schaffung sicherer Räume, in die Mitarbeiter nach COVID zurückkehren können.

Der „Große Rücktritt“ wird immer ein Kapitel der Unternehmensgeschichte bleiben. Aber indem wir durch Engagement die psychische Gesundheit der Mitarbeiter nach der Pandemie verstehen, priorisieren und planen, können wir verhindern, dass „großes Burnout“ zur nächsten kostspieligen Lektion wird.

Im abschließenden Teil dieser Reihe untersuchen wir einige der Fallstudien und branchenführenden Best Practices in Bezug auf Engagement und psychische Gesundheit und die Lehren, die wir daraus ziehen können. Bleiben Sie dran!

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